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中联重科詹纯新:成功与争议如影随形

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发布日期:2014-09-03
核心提示:温文尔雅、谦逊低调。接触过詹纯新的人多会有这样的印象。在中联重科,詹纯新无疑是所有员工的精神领袖,具有绝对权威,和所有中

温文尔雅、谦逊低调。接触过詹纯新的人多会有这样的印象。在中联重科,詹纯新无疑是所有员工的“精神领袖”,具有绝对权威,和所有中国第一代企业家一样,灵魂人物的思想往往决定着整个企业的未来。

  最新一起展现詹纯新“思想”的事件发生在2014年8月19日,这天中午,中联重科、弘毅投资与奇瑞重工三方签署了一份股权转让协议,中联重科以20.88亿元收购奇瑞重工占总股本60%的18亿股份,弘毅投资则以6.96亿元取得奇瑞重工6亿股股份,占总股本的20%。

  詹纯新被业界称为“并购大师”。从2001年开始,中联重科相继并购英国保路捷公司、浦沅集团、陕西新黄工、意大利CIFA、德国M -T EC、荷兰R A X T A R等企业。用詹纯新的话说“这样的并购还远远没有结束”,目前他正在海外物色农机领域的并购对象。

  从资本市场反应来看,并购奇瑞重工并没有获得太多喝彩,中联重科股价没有想象的那样拉高涨停。

  面对“压力大不大”的提问,詹纯新淡然地说:“压力肯定大,但做什么没有压力呢?”
不计一时得失看重企业战略部署

  甩出20亿元巨资并购一家农机企业,对詹纯新来说绝不是“突发奇想”,或是“一时兴起”。早在一年多之前,詹纯新就确定了中联重科五大板块发展战略,即进入环境机械、农业机械、重型卡车和金融服务业,其目标是将工程机械在总营收中占比从目前的80%降到50%左右。

  毫无疑问,并购奇瑞重工仅是詹纯新“五大板块”战略实施的一小部分,詹纯新看到的是中国农机市场4000亿元至5000亿元的巨大市场。“通过并购,我们将把在工程机械领域积累起来的优势注入到农业机械,把资本运作的优势注入到农业机械,打破外资品牌对中高端农机的垄断,打造中国农业机械的世界级品牌。”詹纯新在接受《经济参考报》记者专访时说。

  詹纯新性格内敛,不喜张扬。他说,自己喜欢思考。詹纯新在国外看到不少世界知名企业坐落在小镇上,于是提出了制造业企业重心下沉、进而带动“人的城镇化”的建议,引起中央高层的重视。

  不过,对于一名企业家来说,成功往往与争议如影随形。

  2008年中联重科并购意大利C IFA公司时,就不乏质疑,甚至嘲讽之声。由于并购刚好在国际金融危机之前,有人认为中联重科出了高价、吃了亏、不划算,如果能赶在金融危机之后并购可以省一大笔钱。詹纯新不止一次地讲述自己的观点,他最看重的是企业战略的部署,而不是一时得失。正是由于并购了C IFA公司,中联重科一跃成为世界混凝土机械领军企业,利用C IF A的技术,中联重科很快研发出世界最长臂架的混凝土泵车。

  近两年,受宏观经济影响,工程机械行业可谓遭遇滑铁卢。面对股东,詹纯新坦承,“时代给了中国工程机械行业黄金20年,现在又给了我们空前巨大的考验”。实际上,这种考验之于一名企业家来说,是时刻存在的。优秀的企业家之所以优秀,是因为能够及时“嗅”到风险并将其化解。

  对詹纯新来说,2008年的金融危机算不上一件坏事,他由此感受到了“风险”。“当年,曾经出现过一个月亏损2000万元的严峻形势。我脑子里突然有一个意识,不管是全球、还是中国的宏观经济的周期性起伏,对传统制造业带来的考验,随时都会摆在我们面前。这提醒了我,对中联重科来说,必须要有一个长期稳健的发展战略。过好日子的时候,一定要想到会有差日子,以及怎么对付差日子、在差日子里如何实现持续发展。”

  正是这样的“教训”,让詹纯新下决心“轻装上阵”,他要让中联重科成为一家“轻资产”公司。他要将一家利润可达上百亿企业的固定资产投入控制在50亿元左右,而通过资本运作,让自己的兜里装满现金。

  詹纯新告诉记者,“自己感到庆幸的是中联重科每一步都走到了点子上。”正是他的这种战略谋划,让中联重科在当前工程机械行业处境维艰的情况下,仍有动用数十亿元攻城略地的“回旋”余地。

  创建科研院所成功改制样本

  与詹纯新打交道,你不难从他身上感受到严谨,在与人交流时,詹纯新很愿意倾听。聊至高兴时,你可以从他脸上捕捉到孩童般的笑容。偶尔,他会用湖南方言“蛮有意思”来表达对某一项工作的热情。

  詹纯新说自己性格坚毅,只要认准的事,就算拼命也要干下去。创办中联重科的20多年里,他吃了很多苦,也受过不少委屈,有一次在意大利生病连命都差点丢掉。但即便如此,他仍旧认为“必须要坚毅地走下去”。

  22年前的1992年9月28日,在位于长沙桐梓坡路的建设部下属长沙建筑机械研究院(下称“长沙建机院”)的一块水泥坪上,中联重科在一片热闹和喧哗声中挂牌成立。这是詹纯新作为一名企业家的起点,也是从那时起,他开始学习怎样看懂财务报表。

  1992年,詹纯新时任长沙建机院的副院长,他从研究院借款50万元,带领7名同事一起创办了中联重科。“当时中央提出‘企业是我国科研开发投入的主体’,这句话让我深受启发,坚定了我走产业化路子的决心。”回想起创办企业时的初衷,詹纯新如是说。

  实际上,在中联重科创办之前,长沙建机院已经成立过不少公司搞创收。1985年,建设部将其下属的长沙建机院列为科研体制改革试点单位,之后对科研费用和事业费用大幅裁减至原来的1/3。在这期间,长沙建机院下属的5个研究所纷纷成立了公司。“当时的情形比较乱,只要什么赚钱就做什么,有的科研人员出去卖图纸,有的去做钢材生意,有一个工程师自己去做地板砖……”当时搞创收的结果是科研人才大量流失,研究院整体实力日趋下降。

  “我们总结时认为,研究院创办的这些‘创收’企业之所以没能长久生存,还是在于科研成果和市场脱节,研发人员只管画出来,工厂只管做 出 来 , 是 不 是 符 合 市 场 需 求 , 就 没 有 人 管了。”

  1992年9月,不顾研究院大多数人的反对,詹纯新创立了院办企业中联重科。第二年7月,中联重科生产出的第一代自主知识产权的混凝土输送泵,颇受市场欢迎,公司当年创产值500万元,实现利税230万元。

  很快詹纯新担任了长沙建机院院长,成了研究院的“一把手”。但他想得最多的不是把研究院做大做强,而是如何把研究院尽快改造成一家企业。“我当时强烈的目标就是把研究院变成公司,把研究院的‘金矿’挖出来。”中联重科成立大会上,詹纯新讲了一句话,“今天这个公司是研究院的,将来研究院是公司的。”

  然而,改革绝非一蹴而就。对于詹纯新改造研究院的呐喊,呼应者可谓寥寥。

  计划经济时期,长沙建机院是技术归口单位,国内工程机械标准制定、产品研究、技术图纸等都由该院提供,别的企业要销售产品,必须来这里盖章。“这样的好日子我也赶上了,去工厂,人家当祖宗一样接待。有多少人还幻想着过去的辉煌。”詹纯新说。此时,一些员工议论说,“改造成企业,那不就和其他企业平起平坐了,你说的话谁还会听啊?”

  1994年,中联重科遭遇挫折,第一代输送泵虽然产品销售很好,但由于产品不尽完善,故障较多,返修率很高,用户意见大。正是在解决这个问题的过程中,詹纯新作为企业家的胆识和谋略初露端倪。在产品销售很好,大笔赚钱的时候,詹纯新做出了一个令所有人都想不到的决定———停产。让所有研发技术人员去做售后服务,寻找问题。

  “在这个时候如果不顾市场和用户的感受及时改进产品,继续生产有问题产品的话,会卖到哪里砸到哪里,产品最终会被市场淘汰,企业也会被淘汰。”詹纯新娓娓道来。

  在接连亏损几个月后,技术人员总结教训成功推出第二代产品,年底实现了1100万元的 净 利 润 。 中 联 重 科 由 此 步 入 快 速的发展道路。

  让詹纯新始料不及的是,20年后,他的经历成为中国科研院所成功改制的样本。

  与三一竞争“80%是积极的”

  2014年2月26日,国务院国资委的一间会议室里,一场名为“样本的力量:混合所有制企业发展研讨会”正在举行,中联重科作为混合所有制的“样本”受到国资委的大力推介,引发专家热烈讨论。此后,前往中联重科参观考察的官员和国企负责人络绎不绝。

  这对中联重科和詹纯新来说,算得上是“意外的惊喜”。尽管接待工作颇为繁琐,但他们不遗余力。因为中联重科终于从“迷茫”中获得了自己的身份认同:既不是民营企业,也不是国有企业,而是混合所有制企业。

  此前,中联重科因16%的股份由湖南省国资委所有,故而被贴上“国有企业”的标签,让詹纯新时常因此受到负面舆论的困扰。

  典型的一起事例是,2012年3月,中联重科在湖南省产交所挂牌出售全资子公司长沙中联重科环卫机械有限公司80%的股权,为的是“集中有效资源发展公司的优势领域,同时抓住环卫机械产业发展的良好机遇,独立运作环卫机械业务板块”。然而,出乎意料的是,一家企业的股权受让行为却招致舆论攻击,认为是“国有资产流失”,是“高管自吞肥肉”,最终这起股权受让计划被迫搁浅。“公司的战略部署完全被打乱。”詹纯新说。

  2013年10月,“陈永洲事件”再次将中联重科推到舆论的风口浪尖。新快报记者陈永洲对于中联重科连续10多篇的负面报道,终于激发了詹纯新的“绝地反击”。“中联重科在国际上原本有着不错的品牌美誉度,可隔三差五就有负面报道,让国际投行觉得中国企业就喜欢弄虚作假,就是不讲信誉。这种舆论不仅影响中联重科一家企业,而是影响整个中国企业的国际形象。”

  中联重科和三一重工的同城竞争一直是业界关注的焦点,这也为财经媒体提供了“源源不断”的报道素材。对于竞争,詹纯新认为“80%是积极的”。“在与三一的竞争中,我感受到紧迫感。”詹纯新说,“但是话说回来,外面的议论似乎比我们当局者的感受更可怕些,我觉得正是有了激烈的竞争,才有了今天的中联重科和三一。当然,因为竞争,有摩擦和磕碰很正常。中联重科和三一每天都有几百个单要签,具体到每个单上,往往落实到业务员,谁做了这个单,回公司提成就是他的,对业务员来说很现实。几万人的竞争,磕碰难免,前提是两个团队的高层有规范、有序、守法的意识,能把握住大方向。”

  而针对个别舆论有关中联重科国有资产流失的指责,詹纯新用数据给予回应:虽然中联重科的国有股比重从上市之初的49.83%下降到目前的16%左右,但国有股市值却大幅增加,最高时增值800倍,这还不包括连续多年国有股分红所得的12亿多元。

  “企业要发展肯定要有资本的大投入,守着净资产是很难做大的。若干年后,如果股本结构还是这样,说明中联重科没有发展。”詹纯新直言。

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